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阿里巴巴和亞馬遜“必有一戰”,馬云能贏嗎?|蘇州六安協會|六安創業協會|六安協會

已經身經百戰,并令許多競爭對手“聞風喪膽”的亞馬遜和貝索斯, 能否敵得過阿里巴巴和馬云的攻勢呢?

一個“歷史性”的轉折點似乎即將出現了:阿里巴巴的市值有望超越亞馬遜。

美國時間8月24日收盤之際,阿里巴巴的總市值為4455億美元,距離亞馬遜的4552億美元相差無幾——不用一個漲停板就可迅速超越。2017年以來,兩者之間的距離已經在快速縮小:一方面,阿里巴巴股價漲幅超過80%,在問鼎亞洲首家市值超越4000億美元的上市公司之后繼續一路攀升,相反,亞馬遜則在二季度財報公布后股價下滑,總市值也從剛剛沖刺的5000億美元大關跌落,一路下行。

在全球第一大電商寶座的比拼中,華爾街的投資人也舉棋未定。

不止一位分析師指出亞馬遜會成為首家市值過萬億的公司;而另一些人——可能是對亞馬遜常年“虧損”的故事心生厭倦了,拿其與阿里巴巴的利潤率相提并論,認為后者在增長性上更勝一籌。

實際上,不管是亞馬遜,還是阿里巴巴,兩者的業務都早已超越了電商的范疇,從原本的在線零售業務又生發出了更多的業務枝杈——這種拓展沒有讓兩者漸行漸遠,而是讓兩者的版圖越來越相近。正如《紐約時報》的報道所欲言的那樣,阿里巴巴和亞馬遜在全球范圍內“必有一戰”。

已經身經百戰,并令許多競爭對手“聞風喪膽”的亞馬遜和貝索斯, 能否敵得過阿里巴巴和馬云的攻勢呢?

最勢均力敵的對手

不可否認,阿里巴巴已經成為亞馬遜最勢均力敵的對手。

兩家均以電商起家,在主營業務上自不必說,易觀國際的數據顯示,2016年中國網上零售B2C的排名中,天貓占據了57.5%的市場份額,亞馬遜中國僅為0.9%;而在大本營,亞馬遜這家1995年就創立的網上零售店則有著無可爭議的地位——占據美國34%的在線零售市場;華爾街公司Needham的研究報告則指出,到2021年,亞馬遜的市場份額可能增至50%。

兩者相繼發布的截止6月30日的季度財報顯示,在過去的三個月中,阿里巴巴主營電商業務的營收為430億元,同比增長58%;而亞馬遜的零售業務則為329億美元,其中產品銷售收入為238億美元,除此之外是面向第三方以及會員的服務收入。

盡管從收入上來說,阿里巴巴與亞馬遜還相距甚遠,但美國頂級基金經理人Gorden Lam在接受《福布斯》采訪的時候指出,投資阿里巴巴比亞馬遜更好,因為前者的利潤率更高——實際上從亞馬遜創立以來,虧損就是20多年的常態,即便有利潤,也幾乎可以忽略不計。

至今,亞馬遜的年度業績報告都是以創始人貝索斯在1997年寫就的那封致股東的信作為開頭,其中強調要大膽投資,不計較短期盈利。因此,一旦有了可觀的利潤,亞馬遜第一反應就是投入新業務:比如網絡云、Prime會員、智能物流等等。

在這些方面,前幾年的阿里巴巴對亞馬遜,可謂亦步亦趨。比如網絡云服務業務,亞馬遜于2006年開始推出AWS,2017年二季度的AWS云服務收入為41.00億美元,比去年同期增長42%;阿里巴巴則于2009年推出了阿里云,截止6月30日的上個季度營收為24億元。

雖然談不上后來者居上,但是阿里云明顯已經成為亞馬遜AWS一個潛在的強勁對手。高盛2016年就發布研報指出,AWS真正的競爭對手并不在美國,而是來自中國的阿里巴巴;并預測阿里云到2019年營收將達到50億美元,估值將達到420億美元,而AWS屆時的估值將為1780億美元。

此外,阿里巴巴于2017年6.18前正式推出“天貓出海”業務,計劃通過天貓平臺,使中國的制造商和品牌商能夠對接海外市場——較之于亞馬遜在中國推出的“全球開店”項目,行動也晚了一年多的時間。

不過在新零售的探索中,長期在亞馬遜后面充當“跟隨者”角色的阿里則有望扳回一局,最典型的例子就是它所投資的盒馬鮮生。據說亞馬遜曾到此參觀,有外媒則指出,亞馬遜對全食超市的收購,是在“偷師阿里巴巴”。

如今看起來,新零售無疑拉近了阿里巴巴和亞馬遜之間的距離,讓兩者終于站到了同一個起跑線上。比如亞馬遜的無人實體商店Amazon Go剛剛推出,阿里的無人超市“淘咖啡”就緊隨其后,并且相比于前者只能支持20人同時進店,“淘咖啡”則能支持50個人——德銀在分析報告中指出,阿里巴巴的新零售戰略已經走在亞馬遜之前。

斗爭路數

無論從哪方面看,阿里巴巴都已經成為亞馬遜最大的威脅;不過亞馬遜,也是有著豐富斗爭經驗的沙場老手。

1995年成立的時候,亞馬遜只是一家“網上書店”,相對于當時的巴諾連鎖書店來說,是一個無足輕重的小角色,卻挫敗了當時財大氣粗的巴諾的網上書店的反擊計劃;之后,希望成為“萬貨商店”的亞馬遜又成為沃爾瑪的“眼中釘”,不過2015年亞馬遜的市值超過了后者這家全球最大的零售商,因為推出了Kiva機器人,探索無人機送貨等全新模式的亞馬遜已經如貝索斯所愿,擺脫了一家零售商的業務疆界,成為一家更具增長潛力的科技公司。

在亞馬遜歷史上的諸多戰役中,它憑借更加靈活的“互聯網基因”抵御和削弱了傳統大公司的進攻實力;同時,對于那些不斷冒出來的、蠶食其地盤的初創公司,亞馬遜又有足夠的資本進行價格輾殺。

《一網打盡》一書中提到了亞馬遜對母嬰類網站Diapers的狙擊,亞馬遜在這家網站開展一年后才涉足嬰兒用品,為了將后者逼入死角而不得不選擇“賣身”,亞馬遜啟動了瘋狂的降價攻勢:比如一箱在Diapers網站的幫寶適紙尿布標價45美元,而通過訂閱和保存的亞馬遜客戶只需要20多美元就可以購買——僅在紙尿布品類,有人當時預計亞馬遜在之后3個月的損失就會達到1億美元——但借助于此,亞馬遜不僅擊潰了Diapers網站的心理防線,也將同時參與收購的沃爾瑪打了個措手不及。

但這些手段對于阿里巴巴來說,則未必湊效,不管是互聯網企業的效率和創新力,還是投入價格戰的“資力”,兩者都算是旗鼓相當;不過,從另一方面來看,兩者也各有短板。

相比于亞馬遜,阿里巴巴的支付業務更具想象空間,盡管早在2014年,阿里巴巴就將旗下的支付寶、余額寶、招財寶、螞蟻小貸、網商銀行等金融資產打包成立了螞蟻金服,并與阿里脫離進行獨立上市,但支付依然是阿里業務生態中一個重要的構成;相比之下,2013年亞馬遜才自建支付渠道,高盛的數據顯示,2016年亞馬遜支付(Amazon Payments)處理的交易額僅為 60 億美元。而根據艾瑞對具有經濟效益(產生手續費或營收)的交易規模進行的統計,中國第三方移動支付在2016年第四季度的交易規模為11.9萬億,其中支付寶占比61.5%——也就是說支付寶一個季度的交易就超過7萬億。

在支付業務中難以比肩阿里背景的亞馬遜,卻有著比阿里更為強勁的物流體系的支撐。

亞馬遜提供的資料顯示其對自建物流體系在不斷加碼,在全球部署了超過25個機器人運營中心,10萬臺Kiva智能機器人用于倉儲和揀貨,并開啟了Prime Air的無人機送貨項目;相比之下,阿里巴巴則堅持一貫的“平臺化”思路,依托接入菜鳥網絡的物流和快遞公司進行配送貨。

兩種模式各有利弊。Gorden Lam就更傾向于后者,他認為亞馬遜的復雜物流網絡涉及昂貴的倉庫和快速交貨,阿里巴巴作為交易發生的門戶網站,避免了這一問題。

根本競爭在于商業理念

但對于亞馬遜來說,這并非是一個問題。

自建物流一方面能夠節省成本,另一方面也能夠以更快的速度和更好的服務解決用戶體驗的問題——不管哪一點,都符合亞馬遜所強調的“客戶至上”的原則——這是亞馬遜內部員工守則的“第一條”。

同樣,這也是亞馬遜一切業務的出發點。貝索斯篤信《從優秀到卓越》的作者柯林斯談到的“飛輪效應”和“自我強化”,在亞馬遜,這兩點的作用邏輯就是:以更低的價格來吸引更多的顧客,更多的顧客意味著更高的銷量,還會把付給亞馬遜傭金的第三方銷售商更多地吸引到網站,這會讓亞馬遜從物流和網絡等固定投入中賺取更多的利潤,進而可以在這上面投入更多以改善效率,更高的效率又會使價格進一步降低——任何一個飛輪只要運行順暢,就會加速整個循環過程。

事實上,客戶第一也是阿里巴巴的價值觀,不過如果考慮到它的“讓天下沒有難做的生意”的愿景,這里的“客戶”則更偏重于賣家。阿里巴巴創始人馬云在該公司6月份主辦的美國中小企業論壇上就指出:亞馬遜是一個好公司,但他們是電子商務公司,阿里巴巴不是。阿里巴巴幫助別人成為電商公司。

這種差異來源于兩家企業的基因,亞馬遜在成立的第一天就是面向消費端,而阿里巴巴最早的網站做的是全球貿易批發的2B生意,亞馬遜會因為保證“低價”而不斷盤剝供應商造成關系惡化,而阿里巴巴則因為平臺上的假貨問題而在2015年遭受重創。

同樣的,早期的創業基因也決定了兩者不同的業務增長和創新邏輯。

圍繞著消費者體系,亞馬遜在2005年就推出了Prime會員服務,并且把越來越多的新業務整合在內,美國的Prime會員可以享受兩日免費送達,免費的流媒體視頻和音頻等服務;在亞馬遜的線下書店,還有“Prime”會員的專享折扣;而且未來亞馬遜還準備將剛剛收購的全食超市的服務納入到Prime服務體系當中。2016年的一個數據顯示,亞馬遜在美國擁有的Prime會員數達到了6300萬,占到該公司美國總消費者人數的52%。

而阿里的會員則長期散落在各個業務中:天貓和淘寶有“淘氣值”,旅行業務飛豬使用的是單獨的F會員體系。最新消息顯示,8月8日,阿里巴巴推出首個“88會員節”,用“淘氣值”來一統會員體系,根據“88會員”近12個月在淘寶、天貓、飛豬、淘票票等阿里旗下業務平臺的“購買金額、購買頻次、互動、信譽”等行為,綜合算出的得分,為淘氣值1000分以上的“超級會員”準備多重會員福利。

但相比于亞馬遜對于Prime會員的戰略高度來說,阿里會員的效果還有待進一步觀察,有評論就指出,目前這個體系還是過于復雜。

因此,兩家盡管業務版圖相近,但背后的驅動力卻不完全相同,這決定了他們對物流模式的不同選擇,對會員體系的不同部署,也決定了創新的不同戰略方向。如今,亞馬遜在不斷豐富其Kindle電子書以及智能音箱Echo系列,以便不斷增加與終端消費者的連接點;而阿里的創新產品線中,則主要是面向企業推出的釘釘以及YUNOS。

可以預見的是,基于賣家或者消費者的不同出發點,阿里和亞馬遜未來在模式上的分歧會進一步顯性化,兩者的競爭也將是模式的競爭,背后則是不同理念的競爭——這注定不會是一時的市值高低所能代表的。

在創建亞馬遜之前,貝索斯就已經是一位在華爾街嶄露頭角的金融家,但現在的他卻仿佛刻意在與資本保持距離,他并不會像其他CEO一樣參加季度財報電話會議,并表示每年只會花6個小時的時間跟投資人溝通,而他口中的“投資人”是指那些長期持有公司股票的價值投資者,那些短期持有的人,他把他們稱作是“交易員”。

在亞馬遜股票起起伏伏的2000年,貝索斯曾在辦公室的白板上寫出“我不在乎股票價格”,并在全體大會上說,“當股票價格上漲30%時,你并沒有感覺到比過去聰明了30%;反之下跌30%的時候,也不應該感覺比過去愚蠢了30%。”

對這樣一個強調長期投入的CEO來說,市值看起來并不算什么大問題——未來的路還很長,對于亞馬遜來說如此,對于阿里巴巴來說也是如此。

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